ДЕЛЕГИРОВАНИЕ | Днепр, Киев, Материалы, Одесса, Харьков | FIRM.UA

ближайший офис

если нет, измените

Делегирование

С ростом предприятия растёт количество вопросов, которые необходимо решать. Возрастает и расширяется функционал каждого сотрудника и особенно – руководителя. Что же делать в такой ситуации?

Давно известная нам фраза: «Хочешь сделать хорошо, сделай сам», – здесь не лучший советчик. Признаком высокоэффективного управленца как раз является способность найти человека, который может сделать всё, если не отлично, то, по крайней мере, хорошо. Грамотное делегирование полномочий является одной из важнейших задач любого руководителя. Именно от умения правильно распределить как обязанности, так и полномочия зависит успех всего предприятия.

Иногда при наблюдении за стилем работы успешного руководителя складывается впечатление, что он сам ничего не делает, и «все работает» без его участия. На самом деле именно такой вариант говорит об эффективной работе в вопросе делегирования полномочий.

У многих руководителей, привыкших «тянуть одеяло на себя», возникает масса отговорок, начиная от недостатка времени для объяснения вопроса и заканчивая сетованием на некомпетентность персонала. На самом деле, это первые признаки отсутствия способности руководить (назовем вещи своими именами), отсюда и недоверие к команде, и боязнь риска принятия решений.

Именно поэтому вопрос распределения обязанности и ответственности является ключевым во всех управленческих обучающих тренингах. Практика делегирования – один из главных инструментов, необходимых менеджеру для руководства компанией.

Безусловно, правильное делегирование полномочий зависит от знания управленцем своих кадров и их потенциала. Человеческий фактор здесь является решающим. Опытные управленцы подчеркивают, что важен объём делегирования, четкая постановка задачи для работника, а также мера ответственности за выполненное дело.

Вы спросите: «А какие полномочия следует делегировать?» – В формулировке данного вопроса и заключается заковыка. Молодые руководители боятся показаться ненужными и отстранёнными от процесса работы, а потому погрязают в так называемой «текучке». У них постоянно не хватает времени для решения тех вопросов, которые приносят самые существенные плоды для предприятия. Получается, что они такими действиями сами обрекают себя на неуспеваемость и дальнейшее увольнение по причине несоответствия должности. Потому правильнее поставить вопрос: «А какие полномочия не стоит делегировать?»

Старая казачья пословица: «Коня, ружье, жену не отдам никому!» – четко формулирует те аспекты, которые характеризуют обязанности именно руководителя. Конь и ружье – стратегия и тактика. Жена – тылы, работа с коллективом.

И так, какие же обязанности специалисты советуют оставить руководителю только себе?

Перспективное планирование работы компании.

Именно руководитель должен четко определять основные цели, задачи и принципы управления компанией, видеть перспективу, будущее проекта и методы его достижения. А это означает и анализ рынка, и клиентскую политику, установление деловых связей, партнерских соглашений и прочие ключевые моменты.

Безусловно, разрабатывать эти направления можно, и даже нужно, в команде специалистов, но последнее слово в определении приоритетов руководитель должен оставлять за собой.

Перспектива развития на кратковременный срок – 2-3 года и долговременные цели и задачи компании могут быть разработаны только начальником, который видит целостную картину работы компании.

Сюда входит как оборот капитала, вложения в развития компании, так и учет возможных рисков в борьбе за рынок. Учитывая, что ответственность за успех предприятия всегда лежит в первую очередь на руководителе, лучше корректировать свои погрешности, чем исправлять чужие ошибки.

Вопросы формирования ключевых ориентиров.

Организация и контроль, формирование производства и его расширение, установление постоянных контактов со стратегическими партнерами – все это вопросы, которые также должен решать руководитель.

Только сформировав основные политики, он готовит почву для делегирования полномочий с учетом профессиональных качеств и психологических особенностей сотрудников.

Отметим, что подписание контрактов, ведение переговоров с основными партнерами и клиентами директор компании должен осуществлять самостоятельно, что не исключает участие сотрудников в качестве консультантов. В бизнесе принято вести основные переговоры с первыми лицами, более того серьёзный контракт может быть просто не подписан, если фирму представляет делегированная особа.

Мотивация и стимулирование работников.

Этот вопрос также должен быть приоритетом самого руководителя, который единолично решает вопросы заработной платы, премирования, поощрений на основе результативности деятельности служащего.

Служебные взыскания за некачественную работу или нарушения накладывает также исключительно директор. При такой организации управления исключены моменты необъективности в среде подчиненных, кулуарных подтасовок и прочего.

Разработка перспективных направлений мотивации, связанных с обучением, повышением квалификации, обменом опытом также является прерогативой руководителя. Решая эти вопросы, он планирует кадровые перестановки, сокращение или расширение кадрового состава, исходя из интересов производственного процесса.

Решение личных вопросов.

Одной из распространенных ошибок управленцев является привлечение подчиненных к решению своих личных проблем. Казалось бы, небольшая услуга, оказанная директору компании, может быть расценена подчиненным как некий аванс к сближению. Опыт показывает, что лучше держать дистанцию. Подчиненный, введенный в курс личный дел директора, может стать источником негативной информации в коллективе либо просто объектом нездоровой зависти. Пусть служба будет службой, а дружбу желательно оставить за пределами служебных обязанностей.

Делегирование реализации товара на периоде стартапа.

Чаще всего именно в это время не стоит вопросы продаж поручать наемным сотрудникам. Раскрутить свою компанию, вывести ее на рынок, найти все возможные клиентские каналы должен сам руководитель. А вот при создании уже наработанных линий продаж имеет смысл пользоваться услугами наемного менеджера, при этом конкретно формулировать как обязанности, так и уровень ответственности за выполненную работу.

Вообще уровень ответственности сотрудников за результативность реализации делегированных полномочий должен быть четко указан. Человек, не отвечающий за результат, при отсутствии должного контроля рано или поздно теряет мотивацию к качественному выполнению обязанностей. Это подтверждается как опытом ведения бизнеса, так и многочисленными психологическими экспериментами. Хотя за все в компании отвечает, прежде всего, руководитель, но делегируя какие-либо полномочия, он должен подчеркивать уровень ответственности за их реализацию.

Управление персоналом требует от управленца знания не только профессиональных, но личностных качеств работников. Отметим те основные проблемные ситуации, которые могут негативно сказаться на бизнесе в случае самоустранения директора:
нарушение принципа единоначалия. Например, в компании функционирует несколько отделов, управляющие которыми подчиняются непосредственно начальнику. Если по каким-то причинам (иногда и объективным) одному из управляющих поручается непосредственно контролировать другого, либо один из подчиненных допускается к ответственным вопросам управления компанией (оплата труда, кадровые перестановки и прочее), то наверняка в коллективе возникнет конфликтная ситуация. Она может не в одночасье подорвать лояльность сотрудников, но «вода камень точит», так или иначе конкуренция в данном случае не будет играть положительную роль, создавая негативный настрой в коллективе;
психологическая обстановка в коллективе, когда борьба за лидерство приводит к внутреннему конфликту и подогревается делегированием полномочий одному из участников, зачастую имеет массу негативных последствий. Вместо того чтобы работать в команде, амбициозные люди начинают преследовать личные цели. Более того возможно специально срывая тот или иной проект, дабы показать несостоятельность конкурента.

В таких условиях руководитель либо должен вообще отказаться от делегирования полномочий, либо ограничить их узкими специализированными задачами и распределить равномерно;
проблема нарушения субординации непосредственно связана с предыдущими ситуациями. Кроме того, является серьезной ошибкой поручать подчиненному переговоры с управляющим компании-партнера. Заместитель директора не должен осуществлять деловые переговоры, продажи, подписание основных документов с генеральным директором другой фирмы, являющейся крупным потенциальным клиентом. Это может быть расценено как неуважение. Делегировать можно лишь те полномочия, которые находятся в рамках здравого смысла;
неприятные ситуации нередко возникают в бизнесе. И некоторая категория управленцев предпочитает уклоняться непосредственно от их разрешения, делегируя щекотливые вопросы решать подчиненным.

Мало того, что в этом случае босс показывает свою несостоятельность в непредвиденных ситуациях, он теряет авторитет в коллективе. Ведь его сотрудники вынуждены искать выход из ситуации без необходимых полномочий и рычагов влияния, это естественно приводит к конфликту.

Грамотный руководитель не станет самоустраняться от подобных дел, как и от других серьезных моментов;
вопросы наиболее актуальные, особо важные для компании должны решаться непосредственно руководителем. К ним относятся изменения в структуре и деятельности предприятия, реорганизационные вопросы, форс-мажорные обстоятельства (например, при резком обвале цен на рынке и прочее). Главным признаком, оценивающим важность вопроса, является возможность кардинальных изменений в деятельности компании и самого руководителя;
эксклюзив, нестандартные ситуации – эти дела бывают далеко не каждый день, иногда вообще один раз в жизни. Обычно они требуют нестандартного подхода к решению, предоставляют возможность для профессионального роста и получения нового опыта и знаний. Уйти от выполнения такого дела означает для руководителя неспособность к инновациям, внутренний застой, неуверенность. Главное, что дает участие в решении подобных проблем – это самоактуализация руководителя, повышение самооценки;
срочные дела, связанные с риском, также требуют непосредственного участия босса. Обычно они требуют быстрого принятия решений при недостаточном анализе факторов. Делегировать решение подобных вопросов, когда невозможно спрогнозировать конечный результат, безусловно, неправильно. Ответственность в таком случае должен на себя брать сам руководитель.

Подводя итоги, следует отметить, что грамотное делегирование полномочий позитивно сказывается на производственном процессе, профессиональном росте специалистов, создании сплоченной команды, воплощающей тот или иной проект. Но, ключевые вопросы, на которые мы указали выше, руководитель компании должен оставлять за собой, и нести ответственность за свои решения.

Вкажіть e-mail та отримайте відео по темі

Пропозиция дня

Отримай 50% кешбек

за свое хорошее поведение