РАЗВИТИЕ В КРИЗИС | Днепр, Киев, Материалы, Одесса, Харьков | FIRM.UA
 

мы с Вами с 1999 года

Развитие в кризис

В довольно таки сложной нынешней экономической ситуации одни предприятия фактически остановили свою деятельность, другие наоборот, как ни странно это звучит, начинают расти.
ФинИнКом – это одно из тех предприятий, которое предпочитает развиваться именно в кризисных условиях.
Давайте попытаемся выяснить у президента ГК «ФинИнКом» Александра Чернаты почему происходит именно так и каковы преимущества развития в кризис.

– Александр, объясните читателям почему экономическая ситуация приводит к остановке одних бизнесов и росту других?

– Если рассмотреть объективно, то на любые изменения экономической ситуации можно смотреть по-разному и соответственно видеть либо препятствия ведения бизнеса, либо возможности для его развития. Это субъективный фактор, который целиком зависит от руководителя или владельцев бизнеса.

– Из этих слов следует, что кризисная ситуация как таковая не влияет на бизнес?

– Не совсем так. Кризис как раз влияет на бизнес. Любой фактор изменения экономической ситуации, смены власти, законодательства и т.п. влияет на бизнес, поскольку меняет условия его ведения. Это заставляет, в первую очередь руководителя бизнеса, понять, что условия уже начали и будут меняться, и что пора принимать соответствующие управленческие решения.

– Но ведь во время кризиса происходит рост цен, падает покупательская способность, ухудшаются расчёты. Как это может быть залогом роста?

– Нужно понимать, что кризисные условия – это испытание бизнеса на прочность. Слабые должны уйти и тем самым освободить место для компаний посильнее.
Основной признак слабой компании – это попытка сохранить достигнутое в меняющихся условиях. ведь действительно происходит снижение покупательской способности, ухудшаются расчёты. Получается, что существующая клиентская база не может обеспечить финансовые поступления на прежнем уровне. В то же время старые модели продаж начинают валиться, что останавливает приток клиентов. Понимая это, нужно срочно применить ряд мер.
Но большинство руководителей занимает выжидательную позицию. Тем самым они обрекают свой бизнес на сокращение или вообще гибель.
Получается, как в пионерском девизе: кто не идёт вперёд, тот идёт назад.

– А какие меры им стоит применить?

– Главное – понять, что как бы ни менялись экономические условия, рынок не может упасть до нуля. Соответственно всегда есть спрос. Просто нужно начать меняться и приспосабливаться под эти условия.
Чтобы понять, что нужно делать, давайте посмотрим на причинно-следственные связи.
Основная задача бизнеса – заработать денег. Расчёты покупателей будут ухудшаться, соответственно проводится некоторое ужесточение финансовой политики компании. Сокращаются рассрочки, товар не поставляется при наличии задолженности, вводятся санкции за несвоевременность оплаты и т.д.

– Да, но так можно распугать всех клиентов…?

– Для начала не всех. Ведь это не все применяемые меры.
Такая мера в первую очередь сократит существующие долги клиентов и не даст возможность наращивать задолженность. Если клиент «безнадёжно больной», то не стоит лечить его за свой счёт. Это никогда не окупится. Получается, что тратите реальные, а зарабатываете воображаемые деньги. Клиенты, которые не в состоянии рассчитываться, бизнесу не нужны. Они создают убытки и оттягивают на себя силы, которые нужно потратить на ликвидных клиентов.

– То есть получается, что первый шаг – это своего рода «очистка» бизнеса. Что следующее?

– Мы знаем, что цены будут расти. Соответственно, нужно максимально зафиксировать стоимость сырья (ред. – в широком смысле слова). Для этого, при наличии свободных средств, рассчитать объём и закупить таковое. Только обращаю внимание, что сырьё должно быть реально существующим, а не произведено в будущем. Не стоит брать на себя возможные риски поставщика с производством.
Это позволит либо удержать стоимость своего продукта от роста – т.е. даст краткосрочное конкурентное преимущество, либо увеличить разницу между ценой продажи и себестоимостью, если потребители нормально отнесутся к повышению цены продажи.

– Получается, что применяемые меры сугубо финансовые?

– Это только первый блок мероприятий. Ещё нужно принять организационные меры.
Нужно пересмотреть и сократить ряд расходов второстепенного назначения. Например, Оплату нецелевого обучения, корпоративных мероприятий и т.п. Также по возможности сократить «лишних» сотрудников, а возможно и излишнюю финансовую мотивацию.
Объёмы продаж, а соответственно производства могут немного сократиться в первое время. Не стоит держать сотрудников-дублёров и трудовой резерв. Мы же знаем, что во время кризиса персонал подбирать относительно легче.

– Но сокращение финансовой мотивации повлечёт уход хороших специалистов…

– Стоп! Я не сказал, что нужно урезать все мотивационные программы. Зачастую на компаниях программы вводились в более благоприятные периоды, а потому часть из них не эффективна. Такие программы необходимо урезать. Мотивированию подлежит в первую очередь результативность. Потому стоит разработать и внедрить иные системы мотивации. По сути, будет происходить замена менее эффективных на более эффективные.
Следует понимать, что рынок труда также меняется и работу найти не так и легко, а количество соискателей растёт. Если уйдут плохие сотрудники – не страшно. Удерживать нужно лучших.

– То есть получается, что слабые сотрудники уйдут сами?

– Не совсем так. Обычно уходят лучшие сотрудники. Они знают, что смогут найти себе работу. Плохие же наоборот – держаться до последнего. При чём, даже если вы сократите финансирование. Возникает вопрос: «А зачем платить им больше?»
Основной критерий отбора и удержания здесь – результат. Мотивируйте результативность. Ленивые и слабые пусть уходят.
Учитываем, что многие компании-конкуренты тоже рухнут. В их штате также есть хорошие специалисты. Они будут выплеснуты на свободный рынок труда. Потому советую проводить мониторинг резюме соискателей, приглашать и оценивать кандидатов. Всё познаётся в сравнении. Сравнивайте и берите лучших. Только так сформируете сильную и результативную команду.
А можно и бонус получить, если получится переманить кандидата с существующей клиентской базой.

– А разве является клиентская база константой?

– Конечно же, нет. Часть клиентов будет отсеиваться. Такая же тенденция будет и у конкурентов.
Мы уже говорили, что часть из них будет неплатёжеспособной, а потому не представляет интереса. Ещё какая-то часть – очень лояльна к поставщику. Но хорошая треть – это компании, которым важна эффективность. Они будут искать подешевле, получше, полояльнее и т.д.
Отсюда вытекает два мероприятия:
1. вычленить таковых среди своей клиентской базы и путём проведения клиентоориентированных мер избежать их ухода к конкурентам. Например, предложить альтернативный товар, но дешевле, разъяснять более эффективные способы сотрудничества, реорганизовать логистику и т.п.;
2. создать лучшее предложение по сравнению с конкурентами. Пусть такая часть их клиентов перебежит к вам. Лучший способ – уникальное торговое предложение на первый период работы при условии полной или частичной предоплаты.
Много внимания нужно уделять маркетингу и изучению спроса ликвидных клиентов.

– Количество потребителей также сокращается. Получается, что в любом случае будет отток клиентской базы?

– Спрос не исчезает, он меняется, в т.ч. количественно. Даже общее сокращение количества не уничтожает рынок в целом. Тот, кто предложит лучшие условия, получит клиента к себе. Просто уменьшится количество компаний на рынке.
Происходит оптимизация процессов, которая увеличивает выживаемость сильного бизнеса в целом.

– Основным конкурентным преимуществом в кризисных условиях является цена, не так ли?

– И да, и нет. Мы уже говорили выше о способах сохранения цены товара путём закупки сырья. Плюс помним, что уровень зарплаты, как правило, некоторое время не растёт, т.к. сотрудники обычно рады, если не повышению, то хоть своевременностью её выплаты. Это ещё один способ кредитования бизнеса. Получается, что инструмент удержания цены есть.
Однако любой маркетолог скажет, что бизнес, который только демпингует, – это слабый бизнес. Необходимо делать иное – слушать и слышать клиента, оптимизировать процессы, штат, расходную часть и т.д., чтобы клиенту было выгодно с вами работать. Цена – это далеко не всё. Это скорее из категории: «ни себе, ни людям».

– Мы немного отошли от основной темы. А как же на счёт развития?

– А развитие – это лишь вектор деятельности компании. Ведь изложенные выше способы можноприменять либо для удержания себя на плаву, либо для роста.
Судите сами. Что нам дадут принятые выше меры:
1. финансовое оздоровление от «плохих» клиентов;
2. ценовое преимущество или сверхприбыль;
3. ориентация персонала на результат;
4. создание сильной команды;
5. переход клиентов от конкурентов;
6. ослабление конкуренции.
При этом учитываем, что такие же правила работают и на наших поставщиков. Соответственно мы имеем возможность оптимизировать ряд расходов путём фиксации их на некоторое время.
Выбор вектора роста влияет всего лишь на более активное использование возникших возможностей. Вхождение на ряд территориальных или смежных рынков становится дешевле. В итоге компания, выбравшая такую стратегию, выигрывает. Происходит захват новых плацдармов, при этом кризис выступает скорее помощником, т.к. помогает многим мелким компаниям и конкурентам самим уйти с рынка.
Стоит сказать, что необходимо правильно выбирать направление развития компании. Пожалуй, не стоит входить в новый или малоразвитый сектор экономики. Они более податливы уменьшению и провалам спроса.
По моему мнению, в кризис не развивается только ленивый.


© ГК "ФинИнКом" 1999-2019 FIRM.UA - решения для бизнеса
click fraud detection