ДЕЛЕГУВАННЯ | Дніпро, Київ, Матеріали, Одеса, Харків | FIRM.UA
 

ми з Вами з 1999 року

Делегування

З ростом підприємства росте кількість питань, які необхідно вирішувати. Зростає та розширюється функціонал кожного співробітника й особливо – керівника. Що ж робити у такій ситуації?

Давно відома нам фраза: «Хочеш зробити добре, зроби сам», – тут не кращий порадник. Ознакою високоефективного керівника є саме здатність знайти людину, що може зробити все, якщо не відмінно, то, принаймні, добре. Грамотне делегування повноважень є однією з найважливіших завдань будь-якого керівника. Саме від уміння правильно розподілити як обов’язки, так і повноваження, залежить успіх усього підприємства.

Іноді при спостереженні за стилем роботи успішного керівника складається враження, що він сам нічого не робить, і «все працює» без його участі. Насправді саме такий варіант говорить про ефективну роботу у питанні делегування повноважень.

У багатьох керівників, що звикли «тягти ковдру на себе», виникає маса відмовок, починаючи від недоліку часу для пояснення питання і закінчуючи наріканням на некомпетентність персоналу. Насправді, це перші ознаки відсутності здатності керувати (назвемо речі своїми іменами), звідси і недовіра до команди, і острах ризику прийняття рішень.

Саме тому питання розподілу обов’язків і відповідальності є ключовим у всіх управлінських навчальних тренінгах. Практика делегування – один з головних інструментів, необхідних менеджерові для керівництва компанією.

Безумовно, правильне делегування повноважень залежить від знання керівником своїх кадрів і їхнього потенціалу. Людський фактор тут є вирішальним. Досвідчені керівники підкреслюють, що важливий обсяг делегування, чітка постановка завдання для працівника, а також міра відповідальності за виконану справу.

Ви запитаєте: «А які повноваження варто делегувати?» – У формулюванні даного питання і полягає заковика. Молоді керівники побоюються стати непотрібними та відстороненими від процесу роботи, а тому грузнуть у так званій «тікучці». У них постійно бракує часу для вирішення тих питань, які приносять найістотніші плоди для підприємства. Виходить, що вони такими діями самі прирікають себе на неуспішність і подальше звільнення через невідповідність посаді. Тому вірно поставити питання: «А які повноваження не варто делегувати?»

Старе козаче прислів’я: «Коня, рушницю, дружину не віддам нікому!» – чітко формулює ті аспекти, які характеризують обов’язки саме керівника. Кінь і рушниця – стратегія і тактика. Дружина – тил, робота з колективом.

І так, які ж обов’язки фахівці радять залишити керівникові тільки собі?

Перспективне планування роботи компанії.

Саме керівник повинен чітко визначати основні цілі, завдання і принципи керування компанією, бачити перспективу, майбутнє проекту та методи його досягнення. А це означає й аналіз ринку, і клієнтську політику, установлення ділових зв’язків, партнерських угод та інші ключові моменти.

Безумовно, розробляти ці напрямки можна, і навіть потрібно, у команді фахівців, але останнє слово у визначенні пріоритетів керівник повинен залишати за собою.

Перспектива розвитку на короткочасний строк – 2-3 роки і довгострокові цілі та завдання компанії можуть бути розроблені тільки керівником, що бачить цілісну картину роботи компанії.

Сюди входить як оборот капіталу, вкладення у розвиток компанії, так і облік можливих ризиків у боротьбі за ринок. Враховуючи, що відповідальність за успіх підприємства завжди лежить у першу чергу на керівнику, краще коректувати свої погрішності, чим виправляти чужі помилки.

Питання формування ключових орієнтирів.

Організація і контроль, формування виробництва і його розширення, установлення постійних контактів зі стратегічними партнерами – усе це питання, які також повинен вирішувати керівник.

Тільки сформувавши основну політику, він готовить ґрунт для делегування повноважень із урахуванням професійних якостей і психологічних особливостей співробітників.

Відзначимо, що підписання контрактів, ведення переговорів з основними партнерами і клієнтами директор компанії повинен здійснювати самостійно, що не виключає участь співробітників як консультантів. У бізнесі прийнято вести основні переговори з першими особами, більше того серйозний контракт може бути просто не підписаний, якщо фірму представляє делегована особа.

Мотивація і стимулювання працівників.

Це питання також повинно бути пріоритетом самого керівника, що одноосібно вирішує питання заробітної плати, преміювання, заохочень на основі результативності діяльності службовця.

Службові стягнення за неякісну роботу або порушення накладає також винятково директор. При такій організації керування виключені моменти необ’єктивності у середовищі підлеглих, закулісних підтасувань тощо.

Розробка перспективних напрямків мотивації, пов’язаних з навчанням, підвищенням кваліфікації, обміном досвідом також є прерогативою керівника. Вирішуючи ці питання, він планує кадрові перестановки, скорочення або розширення кадрового складу, виходячи з інтересів виробничого процесу.

Рішення особистих питань.

Однієї з розповсюджених помилок керівників є залучення підлеглих до рішення своїх особистих проблем. Здавалося б, невелика послуга, зроблена директорові компанії, може бути розцінений підлеглим як якийсь аванс до зближення. Досвід показує, що краще тримати дистанцію. Підлеглий, уведений у курс особистих справ директори, може стати джерелом негативної інформації у колективі або просто об’єктом нездорової заздрості. Нехай служба буде службою, а дружбу бажано залишити за межами службових обов’язків.

Делегування реалізації товару на періоді стартапу.

Найчастіше саме у цей час не треба питання продажів доручати найманим співробітникам. Розкрутити свою компанію, вивести її на ринок, знайти усі можливі клієнтські канали повинен сам керівник. А от при створенні вже напрацьованих ліній продажів має сенс користуватися послугами найманого менеджера, при цьому конкретно формулювати як обов’язки, так і рівень відповідальності за виконану роботу.

Взагалі рівень відповідальності співробітників за результативність реалізації делегованих повноважень повинен бути чітко зазначений. Людина, не відповідальна за результат, при відсутності належного контролю рано або пізно втрачає мотивацію до якісного виконання обов’язків. Це підтверджується як досвідом ведення бізнесу, так і численними психологічними експериментами. Хоча за все у компанії відповідає, насамперед, керівник, але делегуючи які-небудь повноваження, він повинен підкреслювати рівень відповідальності за їхню реалізацію.

Керування персоналом вимагає від керівника знання не тільки професійних, але особистісних якостей працівників. Відзначимо ті основні проблемні ситуації, які можуть негативно позначитися на бізнесі у випадку самоусунення директора:
порушення принципу єдиноначальності. Наприклад, у компанії функціонує кілька відділів, керуючі якими підпорядковуються безпосередньо керівникові. Якщо з якихось причин (іноді й об’єктивним) одному з керуючих доручається безпосередньо контролювати іншого, або один з підлеглих допускається до відповідальних питань керування компанією (оплата праці, кадрові перестановки та інше), то напевно в колективі виникне конфліктна ситуація. Вона може не відразу підірвати лояльність співробітників, але «вода камінь точить», так чи інакше конкуренція у цьому випадку не буде відігравати позитивну роль, створюючи негативний настрій у колективі;
психологічна обстановка у колективі, коли боротьба за лідерство приведе до внутрішнього конфлікту та підігрівається делегуванням повноважень одному з учасників, найчастіше має масу негативних наслідків. Замість того щоб працювати у команді, амбіційні люди починають переслідувати особисті цілі. Більше того можливі спеціальні зриви того або іншого проекту, щоб показати неспроможність конкурента.

У таких умовах керівник або повинен взагалі відмовитися від делегування повноважень, або обмежити їх вузькими спеціалізованими завданнями і розподілити рівномірно;
проблема порушення субординації безпосередньо пов’язана з попередніми ситуаціями. Крім того, є серйозною помилкою доручати підлеглому переговори з керуючим компанії-партнера. Заступник директора не повинен здійснювати ділові переговори, продажі, підписання основних документів з генеральним директором іншої фірми, що є великим потенційним клієнтом. Це може бути розцінене як неповага. Делегувати можна лише ті повноваження, які перебувають у рамках здорового глузду;
неприємні ситуації нерідко виникають у бізнесі. І деяка категорія керівників воліє ухилятися безпосередньо від їхнього дозволу, делегуючи лоскітливі питання вирішувати підлеглим.

Мало того, що у цьому випадку бос показує свою неспроможність у непередбачених ситуаціях, він втрачає авторитет у колективі. Адже його співробітники змушені шукати вихід із ситуації без необхідних повноважень і важелів впливу, це природно приводить до конфлікту.

Грамотний керівник не стане самоусуватися від подібних справ, як і від інших серйозних моментів;
питання найбільш актуальні, особливо важливі для компанії повинні вирішуватися безпосередньо керівником. До них увідносяться зміни у структурі та діяльності підприємства, реорганізаційні питання, форс-мажорні обставини (наприклад, при різкому обвалі цін на ринку та інше). Головною ознакою, що оцінює важливість питання, є можливість кардинальних змін у діяльності компанії і самого керівника;
ексклюзив, нестандартні ситуації – ці справи бувають далеко не щодня, іноді взагалі один раз у житті. Звичайно вони вимагають нестандартного підходу до рішення, надають можливість для професійного росту й одержання нового досвіду й знань. Піти від виконання такої справи означає для керівника нездатність до інновацій, внутрішній застій, непевність. Головне, що дає участь у рішенні подібних проблем – це самоактуалізація керівника, підвищення самооцінки;
термінові справи, пов’язані з ризиком, також вимагають особистої участі боса. Звичайно вони вимагають швидкого прийняття рішень при недостатньому аналізі факторів. Делегувати рішення подібних питань, коли неможливо спрогнозувати кінцевий результат, безумовно, неправильно. Відповідальність у такому випадку повинен на себе брати сам керівник.

Підводячи підсумки, слід зазначити, що грамотне делегування повноважень позитивно позначається на виробничому процесі, професійному рості фахівців, створенні згуртованої команди, що втілює той або інший проект. Але, ключові питання, на які ми вказали вище, керівник компанії повинен залишати за собою, і відповідати за свої рішення.


© ГК "ФінІнКом" 1999-2019 FIRM.UA - рішення для бізнесу
click fraud detection