РОЗВИТОК У КРИЗУ | Дніпро, Київ, Матеріали, Одеса, Харків | FIRM.UA
 

ми з Вами з 1999 року

Розвиток у кризу

У досить таки складній нинішній економічній ситуації одні підприємства фактично зупинили свою діяльність, інші навпаки, як не дивно це звучить, починають зростати.
ФінІнКом – це одне з тих підприємств, що прагне розвиватися саме у кризових умовах.
Давайте спробуємо з’ясувати у президента ГК «ФінІнКом» Олександра Чернати чому відбувається саме так і які переваги розвитку у кризу.

– Олександр, поясніть читачам чому економічна ситуація призводить до зупинки одних бізнесів і до росту інших?

– Якщо розглянути об’єктивно, то на будь–які зміни економічної ситуації можна дивитися по–різному і відповідно бачити або перешкоди ведення бізнесу, або можливості для його розвитку. Це суб’єктивний фактор, що цілком залежить від керівника або власників бізнесу.

– Із цих слів слідує, що кризова ситуація як така не впливає на бізнес?

– Не зовсім так. Криза саме впливає на бізнес. Будь-який фактор зміни економічної ситуації, зміни влади, законодавства тощо впливає на бізнес, оскільки міняє умови його ведення. Це змушує, у першу чергу керівника бізнесу, зрозуміти, що умови вже почали та будуть змінюватися, і що настав час приймати відповідні управлінські рішення.

– Але під час кризи відбувається ріст цін, падає купівельна спроможність, погіршуються розрахунки. Як це може бути запорукою росту?

– Потрібно розуміти, що кризові умови – це випробування бізнесу на міцність. Слабкі повинні піти і тим самим звільнити місце для сильніших компаній.
Основна ознака слабкої компанії – це спроба зберегти досягнуте ув мінливих умовах. Адже дійсно відбувається зниження купівельної спроможності, погіршуються розрахунки. Виходить, що створена клієнтська база не може забезпечити фінансові надходження на колишньому рівні. У той же час старі моделі продажів починають ламатися, що зупиняє приплив клієнтів. Розуміючи це, потрібно терміново застосувати ряд заходів.
Але більшість керівників займає вичікувальну позицію. Тим самим вони прирікають свій бізнес на скорочення або взагалі загибель.
Виходить, як у піонерському девізі: «хто не йде вперед, той іде назад.»

– А які міри їм варто застосувати?

– Головне зрозуміти, що як би не мінялися економічні умови, ринок не може впасти до нуля. Відповідно завжди є попит. Просто потрібно почати мінятися та пристосовуватися під ці умови.
Щоб зрозуміти, що потрібно робити, давайте подивимося на причинно-наслідкові зв’язки.
Основне завдання бізнесу – заробити грошей. Розрахунки покупців будуть погіршуватися, відповідно проводиться деяка жорсткість фінансової політики компанії. Скорочуються розстрочки, товар не поставляється при наявності заборгованості, вводяться санкції за несвоєчасність оплати і т.д.

– Так, але цим можна розполохати усіх клієнтів…

– Для початку не всіх. Адже це не усі заходи, що застосовуються.
Такі заходи у першу чергу скоротять борги, що існують, і не дадуть можливість нарощувати заборгованість. Якщо клієнт «безнадійно хворий», то не варто лікувати його за свій рахунок. Це ніколи не окупиться. Виходить, що витрачаєте реальні, а заробляєте уявні гроші. Клієнти, які не в змозі розраховуватися, бізнесу не потрібні. Вони створюють збитки та відтягають на себе сили, які потрібно витратити на ліквідних клієнтів.

– Тобто виходить, що перший крок – це свого роду «очищення» бізнесу. Що наступне?

– Ми знаємо, що ціни будуть зростати. Відповідно, потрібно максимально зафіксувати вартість сировини (у повному змісті цього слова). Для цього, при наявності вільних коштів, розрахувати обсяг і закупити. Тільки звертаю увагу, що сировина повинна бути реально існуюча, а не зроблена у майбутньому. Не варто брати на себе можливі ризики постачальника з виробництвом.
Це дозволить або втримати вартість свого продукту від росту – тобто дасть короткострокову конкурентну перевагу, або збільшити різницю між ціною продажу й собівартістю, якщо споживачі нормально поставляться до підвищення ціни продажу.

– Виходить, що застосовувані міри сугубо фінансові?

– Це тільки перший блок заходів. Ще потрібно вжити організаційних заходів.
Потрібно переглянути й скоротити ряд видатків другорядного призначення. Наприклад, оплату нецільового навчання, корпоративних заходів і т.п. Також по можливості скоротити «зайвих» співробітників, а можливо й зайву фінансову мотивацію.
Обсяги продажів, а відповідно виробництва можуть небагато скоротитися на початку. Не варто тримати співробітників–дублерів і трудовий резерв. Ми ж знаємо, що під час кризи персонал підбирати відносно легше.

– Але скорочення фінансової мотивації спричинить звільнення гарних фахівців…

– Стоп! Я не сказав, що потрібно урізати усі мотиваційні програми. Найчастіше у компаніях програми вводилися за більш сприятливі періоди, а тому частина з них не ефективна. Такі програми необхідно урізати. Мотивуванню підлягає у першу чергу результативність. Тому варто розробити та впровадити інші системи мотивації. По суті, буде відбуватися заміна менш ефективних на більше ефективні.
Варто розуміти, що ринок праці також змінюється і роботу знайти не так вже легко, а кількість здобувачів зростає. Якщо підуть погані співробітники – не страшно. Утримувати потрібно кращих.

– Тобто виходить, що слабкі співробітники підуть самі?

– Не зовсім так. Зазвичай йдуть кращі співробітники. Вони знають, що зможуть знайти собі роботу. Погані ж навпаки – тримаються до останнього. При чому, навіть якщо ви зменшете фінансування. Виникає питання: «А навіщо платити їм більше?»
Основний критерій відбору й утримання тут – результат. Мотивуйте результативність. Ледачі та слабкі нехай йдуть.
Враховуємо, що багато компаній–конкурентів теж рухнуть. У їхньому штаті також є гарні фахівці. Вони будуть викинуті на вільний ринок праці. Тому раджу проводити моніторинг резюме кандидатів, запрошувати й оцінювати їх. Усе пізнається у порівнянні. Порівнюйте та беріть кращих. Тільки так сформуєте сильну і результативну команду.
А можна ще бонус одержати, якщо вийде переманити кандидата з існуючою клієнтською базою.

– А хіба є клієнтська база константою?

– Звичайно ж, ні. Частина клієнтів буде відсіватися. Така ж тенденція буде й у конкурентів.
Ми вже говорили, що частина з них буде неплатоспроможна, а тому не представляє інтересу. Ще якась частина – дуже лояльна до постачальника. Але гарна третина – це компанії, яким важлива ефективність. Вони будуть шукати подешевше, краще, лояльніше і т.д.
Звідси випливає два заходи:
1. Виокремити таких серед своєї клієнтської бази і шляхом проведення клієнтоорієнтування запобігти спробам їхнього переходу до конкурентів. Наприклад, запропонувати альтернативний товар, але дешевше, роз’ясняти більш ефективні способи співробітництва, реорганізувати логістику і т.п.;
2. створити кращу пропозицію у порівнянні з конкурентами. Нехай така частина їхніх клієнтів перебіжить до вас. Кращий спосіб – унікальна торговельна пропозиція на перший період роботи за умови повної або часткової передоплати.
Багато уваги потрібно приділяти маркетингу та вивченню попиту ліквідних клієнтів.

– Кількість споживачів також скорочується. Виходить, що у кожному разі буде відтік клієнтської бази?

– Попит не зникає, він змінюється у т.ч. кількісно. Навіть загальне скорочення кількості не знищує ринок у цілому. Той, хто запропонує кращі умови, отримає клієнта до себе. Просто зменшиться кількість компаній на ринку.
Відбувається оптимізація процесів, що збільшує виживання сильного бізнесу в цілому.

– Основною конкурентною перевагою в кризових умовах є ціна, чи не так?

– І так, і ні. Ми вже говорили вище про способи збереження ціни товару шляхом закупівлі сировини. Плюс пам’ятаємо, що рівень зарплати, як правило, якийсь час не зростає, тому що співробітники звичайно раді, якщо не підвищенню, то хоч своєчасності її виплати. Це ще один спосіб кредитування бізнесу. Виходить, що інструмент утримання ціни є.
Однак будь–який маркетолог скаже, що бізнес котрий депінгує, – це слабкий бізнес. Необхідно робити інше – слухати і чути клієнта, оптимізувати процеси, штат, видаткову частину тощо, щоб клієнтові було вигідно з вами працювати. Ціна – це далеко не все. Це скоріше з категорії «ні собі, ні людям».

– Ми відійшли від основної теми. А як же на рахунок розвитку?

– А розвиток – це лише вектор діяльності компанії. Адже викладені вище способи можназастосовувати або для утримання себе на плаву, або для росту.
Думайте самі. Що нам дадуть прийняті вище заходи:
1. фінансове оздоровлення від «поганих» клієнтів;
2. цінова перевага або надприбуток;
3. орієнтація персоналу на результат;
4. створення сильної команди;
5. перехід клієнтів від конкурентів;
6. ослаблення конкуренції.
При цьому враховуємо, що такі ж правила працюють і на наших постачальників. Відповідно ми маємо можливість оптимізувати ряд видатків шляхом фіксації їх на якийсь час.
Вибір вектору зросту впливає всього лише на більш активне використання виникаючих можливостей. Входження на ряд територіальних або суміжних ринків стає дешевше. У підсумку компанія, що вибрала таку стратегію, виграє. Відбувається захоплення нових плацдармів, при цьому криза виступає скоріше помічником, тому що допомагає багатьом дрібним компаніям і конкурентам самим піти з ринку.
Варто сказати, що необхідно правильно вибирати напрямок розвитку компанії. Мабуть, не варто входити у новий або мало розвинений сектор економіки. Вони більше піддатливі зменшенню та провалам попиту.
На мою думку, у кризу не розвивається тільки ледачий.


© ГК "ФінІнКом" 1999-2019 FIRM.UA - рішення для бізнесу