Адаптация персонала

Учить или найти готового?

Если вследствие расширения штата или потребности в замещении увольняемого сотрудника возникает потребность в подборе персонала, то перед руководителем возникает 2 варианта её реализации:
👉 перевести другого сотрудника на такую должность, а на его место взять нового специалиста или
👉 сразу взять нового специалиста на такую должность.

Конечно, первый вариант – самый лучший для любой компании, потому что положительно влияет на внутреннюю атмосферу коллектива, так как демонстрирует возможность карьерного роста. Однако это тема другой статьи. Мы же акцентируем внимание на другом: независимо от способа подбора все равно придется нанимать еще одного специалиста и вот здесь есть определенные нюансы.

Как по-вашему было бы лучше: взять готового специалиста или учить? – “Конечно же, взять готового” – вероятно скажете вы – это значительно сэкономит время. Знаете ли вы, что шансы взять такого «готового» сотрудника практически равны нулю?

Вот смотрите. Вы можете подобрать кандидата, у которого будет соответствующая квалификация и желание ее реализовывать. Однако вы вряд ли найдете того, кто сразу знает принципы и стандарты работы вашего предприятия.

Какие ошибки чаще всего допускают?

Как обычно происходит процесс замещения вакансии?

Кандидат прошел собеседование и вышел на работу в первый день. Как правило, он встречается с кадровиком, чтобы оформить соответствующие документы о приеме на работу, после чего его передают в руки непосредственного руководителя. Он должен показать ему его рабочее место, представить коллегам и объяснить базовые правила работы.

У вас процесс построен именно так? – Если ответ положителен, то покажем «слабые стороны» такого подбора.

Дело в том, что такой подход убивает эффективность новичка. Очень редко бывает так, что непосредственный руководитель имеет навыки качественного обучения сотрудника. Поэтому этот ответственный процесс проводится на формальном уровне и большинство базовых условий новичку придётся понять и освоить самостоятельно.

Выходит, что вместо того, чтобы быстро занять свое место и начать эффективно работать, новому сотруднику нужно сначала приспособиться, а именно разгадать сложный квест: пойти туда не знать куда и понять то, не знай что.

А как ответственный сотрудник это будет делать? – Позвольте, сейчас угадаем:

➡️ отвлекает от работы коллег своими вопросами, параллельно знакомясь – что еще ухудшает результативность, потому что не работают оба, или

➡️ по незнанию допускает ошибки и ломает и без того ослабленный процесс – что убивает инициативность и формирует чувство вины и сомнения в собственной компетенции.

Когда проводить адаптацию сотрудника?

Чтобы этого не произошло, нужно заложить в процесс подбора персонала еще функцию предварительного обучения новичков (в широком смысле слова). Этот процесс называется адаптация, то есть содействие быстрому приспособлению сотрудника к новым условиям, ознакомление с внедренными стандартами и интеграции в трудовой коллектив.

Цель адаптации – ввести в рабочий процесс не только квалифицированного и потенциального специалиста, но и максимально понимающего сам процесс и взаимодействие.

Адаптация проводится в 2 случаях:

➡️ первичная – производится для новичков, а именно: новопринятого сотрудника, при переводе с одной должности на другую, в т.ч. в результате повышения, а также в случае изменения или расширения функционала;

➡️ повторная – производится для сотрудников либо с определенной периодичностью для контроля уровня знаний, либо в случае обнаружения допуска им ошибок в процессе работы.

Кстати, хорошей идеей будет создание и внедрение системы периодической оценки сотрудниками друг друга с целью выявления пробелов в знаниях стандартов предприятия и проведения повторной адаптации.

Что включает в себя систему адаптации?

Адаптация новопринятого сотрудника имеет свою специфику, потому что она состоит из двух этапов:

➡️ знакомство с общими правилами. К ним относятся следующие элементы:
👉 миссия и принципы работы компании,
👉 организационная структура и правила субординации,
👉 базовые правила трудового распорядка, поощрений и конфиденциальности,
👉 правила регламентирования деятельности и взаимодействия по каналам коммуникаций и т.д.

➡️ знакомство с функциональными правилами. К ним относятся следующие элементы: должностная инструкция и стандарты реализации должностного функционала.

Обратите внимание, что при модернизации функционала или переводе сотрудника на другую должность его достаточно адаптировать только к функциональным правилам, потому что общими он уже владеет и не нуждается в повторной адаптации.

Как поощрить обучение?

Иногда работодатели ведут себя довольно странно и, по причине опасения разглашения коммерческой информации, ограничивают доступ к такой даже с целью адаптации. Однако здесь следует помнить слова Джека Уэлча, руководителя General electric, который на вопрос: «Боитесь ли вы, что ваши работники научатся и уйдут от вас?» ответил: «Боюсь. Однако я ещё больше боюсь, что они не научатся и останутся». Это гениальный ответ, по нашему мнению.

Если вы желаете иметь эффективный штат сотрудников, следует не только разработать и интегрировать систему их адаптации, но и внедрить поощрение за качественное выполнение функционала, проявления инициативы, содействовать всяческому самообучению и обучению других. Это может быть что угодно: от банальной выплаты премии до присвоения рангов и предоставления приоритета для работы над сложными проектами, карьерного роста и т.д.

Рекомендуем внедрить в вашем бизнесе атмосферу поддержки усовершенствований. И тогда ваши сотрудники удивятся собственными результатами работы.