Рационализация

Что такое рационализация?

Если у бизнеса есть потребители, то уверенно можно говорить и о том, что у него есть конкуренты. Кому именно отдаст предпочтение потенциальный потребитель и, соответственно, свои деньги, зависит от уровня конкурентоспособности. Предприниматели и руководители бизнеса много времени тратят на формирование уникального торгового предложения, расширение ассортимента, стимулирование спроса, при этом часто вне внимания остаётся поиск и исправление внутренних проблем в рабочих процессах и коммуникациях между сотрудниками. И это неудивительно, поскольку сотрудники заняты текущими задачами и не имеют достаточно времени для того, чтобы понять причины препятствий, в конце концов просто мирятся с ними. Руководители, как правило, даже не знают о таких сложностях. Частично для решения этой проблемы может помочь стандартизация рабочих процессов, однако лишь частично. Стандарты задают уровень реализации текущих процессов, но это не означает, что прописанные регламенты являются идеальными.

Кроме того, помимо дискомфорта и психологического давления на сотрудников, несовершенно отрегулированные процессы ежедневно наносят бизнесу убытки: сотрудники тратят больше времени, чем необходимо, на выполнение своих функций, периодически возникают конфликтные ситуации и перекосы в нагрузке, ресурсы тратятся на исправление ситуаций. Может показаться, что это мелкие и разовые проблемы, однако их частота и систематический эффект значительно ослабляют конкурентоспособность бизнеса.

Чтобы исправить ситуацию, на помощь приходит рационализация. Рационализация — это система комплексных мероприятий по выявлению и исправлению проблемных моментов в рабочем процессе. Основная задача рационализации — повышение эффективности.

Как внедрить рационализацию?

Как следует из понятия, рационализация — это система мероприятий. Чтобы её создать, нужно понимать элементы такой системы:

• Первое и самое главное — это понимание каждым сотрудником бизнеса того, что такое рационализация, зачем она нужна и какой эффект даёт для каждого из них. Поэтому стоит разработать информационный материал и провести мероприятия по доведению информации до сведения коллектива. Каждый сотрудник должен понимать важность этого процесса и то, что это не только функция руководителей, но и каждого сотрудника.
• Второе — разработать алгоритм реализации процесса. Порядок должен урегулировать формат и способ подачи инициатив, их рассмотрения и анализа, механизм определения мероприятий по интеграции. Обычно для этого создаются оперативные рабочие группы, куда привлекается инициатор, функциональный руководитель, а иногда — профильные специалисты.
• Третье — разрабатывается и утверждается мотивационная поддержка сотрудников, которые проявляют инициативу. При этом неважно, будет ли рационализация реализована именно предложенным ими способом. В данном вопросе важно поощрять сам факт подачи инициативы, чтобы это стало частью корпоративной культуры. Отметка инициаторов и их поощрение должны быть публичными и становиться примером для других сотрудников.
• Четвёртое — внедряется механизм мониторинга реализации рациональных предложений, их эффективности и эффекта. При необходимости проводятся мероприятия по совершенствованию или модернизации.

Ведущая роль в таком процессе принадлежит руководству бизнеса. Именно оно должно стать инициатором интеграции рационализации. На первый взгляд небольшие усовершенствования дают значительный эффект в долгосрочной перспективе.

Как поощрять рационализаторов?

Как показывает опыт внедрения рационализации, такой процесс является непривычным для большинства сотрудников. Поэтому для успешной интеграции нужно разработать специальную мотивационную программу. Основная задача — поощрить и продемонстрировать поддержку проявления инициативы сотрудниками по вопросам рационализации.

Что стоит поощрять? Каждая инициатива сотрудника состоит из:

• описания проблемного момента;
• предложения мероприятий для внесения;
• полученного эффекта.

Система мотивации должна поощрять каждый из этих элементов. При этом уровень благодарности должен быть пропорциональным. Можно установить фиксированную премию за акцентирование внимания на проблеме. Неэффективно организованный рабочий процесс, лишние уровни взаимодействия, выявление «слабых» моментов, которые проявляются при взаимодействии с контрагентами, или предложение урегулирования дополнительных моментов — это первый шаг для дальнейшей рационализации, поскольку демонстрирует проблематику и подталкивает к исправлению. Никто, кроме сотрудника, который непосредственно вовлечён в рабочий процесс, не знает лучше, что стоит исправлять. Задача мотивационной программы — преодолеть рутинную слепоту сотрудников, чтобы они замечали несовершенства и сообщали о них.

Второй элемент поощрения — поиск и предложение мероприятий, которые стоит внести для улучшения. Одно дело — видеть проблемы, совсем другое — найти способ их исправления. Поиск решения, опыта, альтернатив, с одной стороны, ещё больше вовлекает сотрудника в рабочий процесс, с другой — повышает его квалификацию. Такое саморазвитие стоит поощрять.

Любые рационализации имеют свой эффект, который часто непосредственно влияет на финансовый результат бизнеса. Оценивайте полученный эффект и обязательно благодарите за это, не забывая продемонстрировать, какие действия к этому привели и благодаря кому.

Искренне благодарите.

Как я уже говорил, рационализация должна стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, а для этого поддерживайте и внедряйте меры поощрения рационализаторов.

Каков алгоритм реализации инициатив?

Нормативной основой рационализации является соответствующее положение, в котором описывается алгоритм реализации инициатив. Этот документ прописывает порядок действий, утверждает шаблоны документов, регулирует полномочия сотрудников, создаёт условия для рассмотрения инициатив и поиска улучшений.

Как уже говорилось выше, рационализация — непривычный процесс для большинства сотрудников. Их инициативность часто заканчивается на уровне вопросов: «Как об этом сказать?» и «Кому об этом говорить?». Поэтому создайте базовый шаблон обращения, который будет содержать поля с описанием проблематики, её эффекта и предложений по решению. Каждый сотрудник должен иметь возможность заполнить такой шаблон. Если он будет сомневаться, непосредственный или функциональный руководитель должен помочь ему в этом.

Каждая инициатива должна быть рассмотрена максимально оперативно. Лучший формат — создание рабочих групп, в которые привлекаются инициаторы, уполномоченные руководители и профильные специалисты. Результатом их работы должен быть вывод с предложением мероприятий по совершенствованию.

Выводы рабочих групп являются основанием для внесения соответствующих изменений и применения поощрений. Систематические небольшие усовершенствования будут иметь значительный эффект в долгосрочной перспективе.